1.3 구매와 외주전략¶

출제기준

1. 생산전략 › 3. 구매와 외주전략

출제 경향¶

총 16문항 출제 (1교시 단답형 7 · 2~4교시 논술형 9) · 최근 10개 회차(109~139회) 5문항 · 최근 출제 제130회

주제	출제 수	출제 회차
1.3.1 구매관리와 구매방식	6	65회, 79회, 82회, 85회, 97회, 103회
1.3.2 외주·아웃소싱 전략	4	71회, 76회, 124회, 130회
1.3.3 수직적 통합과 자가생산·외주 결정	3	106회, 115회, 130회
1.3.4 공급자 관계관리(SRM·JIT II)	3	94회, 106회, 112회

목차¶

구매관리와 구매방식
외주·아웃소싱 전략
수직적 통합과 자가생산·외주 결정
공급자 관계관리(SRM·JIT II)

1.3.1 구매관리와 구매방식¶

구매관리의 개념과 목표¶

구매관리는 생산에 필요한 자재·부품·서비스를 적정 품질·적정 수량·적정 가격·적정 시기·적정 공급자(5R, 적정 장소를 더해 6R)로 조달하는 활동이다. 제조원가에서 재료비 비중이 50~70%에 이르므로, 구매관리는 원가 경쟁력에 직접 영향을 준다.

구매 절차: 구매 요구 → 공급자 탐색·선정 → 가격 결정·계약 → 발주 → 납기 관리(독촉) → 검수·입고 → 대금 지급 → 공급자 평가

집중구매와 분산구매 (82·103회)¶

구분	집중구매(본사 구매)	분산구매(사업장 구매)
개념	본사 구매부서가 전사 소요량을 모아 일괄 구매	각 공장·사업장이 필요한 자재를 직접 구매
장점	① 대량 구매로 가격·조건 유리 ② 구매 절차·자재 표준화 ③ 구매 인력·관리비 절감 ④ 공급자 관리 일원화	① 긴급 조달과 신속한 대응 ② 현장 요구를 정확히 반영 ③ 지역 공급자 활용으로 운송비 절감 ④ 절차 간소
단점	절차 복잡, 긴급 대응 느림, 현장 실정 반영 미흡	구매력 분산으로 단가 상승, 중복 재고, 표준화 곤란
적합 품목	공통 자재, 고가·대량 품목, 원자재	소량·긴급 품목, 지역 특수 자재, 소모품

실무에서는 전략 품목은 집중구매, 일반 소모품은 분산구매로 나누는 혼합 방식을 많이 쓴다.

구매 품목의 전략적 분류 (Kraljic 매트릭스)¶

공급 위험 \ 수익 영향	낮음	높음
높음	병목 품목: 공급 확보 우선, 안전재고, 대체품 개발	전략 품목: 장기 파트너십, 공동 개발
낮음	일상 품목: 절차 간소화, 전자구매, 통합 구매	레버리지 품목: 경쟁 입찰, 구매력 활용

전략자재팀(Commodity Team) (65회)¶

개념: 구매·설계·품질·생산·원가 담당자로 구성된 부서 횡단팀(CFT)이 품목군(commodity)별로 조달 전략을 세우고 실행하는 조직이다.

주요 활동

품목군별 지출 분석(spend analysis)과 조달 전략 수립
공급자 수 최적화(통합)와 물량 집중으로 구매력 강화
설계 단계 참여: 부품 표준화·공용화, VE로 원가 절감
공급자 평가·육성과 장기 계약 체결
시장·원자재 가격 동향 분석과 리스크 대응

활동사례(예시): 전자회사의 커넥터 품목팀이 사업부별로 쓰던 유사 규격 커넥터를 공용 규격으로 통합하고, 공급사를 우수 업체 중심으로 줄여 물량을 집중했다. 그 결과 단가 인하, 재고 품목 수 감소, 품질 편차 축소 효과를 얻었다.

개발구매와 부서 참여 확대 (85회)¶

금형 납기를 줄이는 활동이 구매부서·금형업체만으로 한계에 부딪힌 이유는, 금형 리드타임의 대부분이 상류 단계(기획·설계)에서 결정되기 때문이다.

참여 확대 원인	내용
잦은 사양 변경	마케팅의 요구 사양이 늦게 확정되거나 바뀌면 설계 변경 → 금형 수정 반복
설계 확정 지연	도면이 늦게 나오면 금형 발주가 늦어지고, 구매·업체 노력만으로 만회 불가
금형 수의 과다	부품 공용화·표준화는 설계부서만 결정할 수 있음
제조성 미반영	금형 제작이 어려운 형상은 설계 단계에서 DFM으로 개선해야 함
순차적 업무 구조	기획 → 설계 → 구매 → 금형의 직렬 구조를 동시공학(CE)으로 병렬화할 필요

→ 해결 방향: 마케팅·설계·구매·금형업체가 개발 초기부터 함께하는 공급자 조기 참여(ESI)와 동시공학 체계를 만든다.

구매가격 결정 방식 (97회)¶

방식	실행 방법
원가 기준(Cost-plus)	공급자의 재료비·가공비·관리비를 분석하고 적정 이윤을 더해 가격을 산정(원가 분석표 요구)
시장가격 기준	원자재·범용 부품은 시장 시세나 공시 가격을 기준으로 결정
경쟁입찰	공개·지명·제한 입찰로 여러 공급자의 제안을 받아 최저가 또는 종합 평가로 결정
견적 비교·협상(수의계약)	2개 이상 견적을 비교한 뒤 협상으로 결정. 특수 품목·긴급 조달에 사용
목표원가 기준	판매가격에서 목표이익을 뺀 목표원가를 부품별로 배분하고, 공급자와 함께 원가 절감안을 찾아 맞춤
가격 연동(Escalation)	원자재 지수·환율에 연동해 주기적으로 가격을 조정
역경매(e-Auction)	온라인에서 공급자가 실시간으로 가격을 내려 입찰

MRO 자재 (79회)¶

MRO(Maintenance, Repair & Operation)는 제품에 직접 들어가지 않는 유지·보수·운영용 소모성 자재(공구, 베어링, 윤활유, 안전용품, 사무용품 등)다.

특징: 품목이 매우 많고 소량·반복 구매되며, 구매가격보다 구매 처리 비용이 상대적으로 크다.
관리 방안: 품목 표준화와 코드 통합, 전자 카탈로그 구매, MRO 전문업체를 통한 통합 구매 대행, 공급자 재고관리(VMI)

답안 작성 포인트

집중·분산구매는 10점으로 반복 출제된다. 비교표 + 적합 품목 + 혼합 방식 순으로 쓴다.
85회 같은 사례형은 "원인 추정 → 해결 방향(ESI·CE)"의 구조로 답하고, 금형 리드타임이 상류 단계에서 결정된다는 핵심을 첫 문장에 둔다.
구매 전략 문제에는 Kraljic 매트릭스를 그려 넣으면 이론의 깊이를 보여 줄 수 있다.

관련 기출 6문항 (65회, 79회, 82회, 85회, 97회, 103회)

제65회(2001) 2교시 5번 · 25점
전략자재팀(Commodity Team) 의 활동사례를 기술하시오.
제79회(2006) 1교시 7번 · 10점
MRO(Maintenance Repair & Operating)
제82회(2007) 1교시 2번 · 10점
구매관리에 있어 집중구매와 분산구매의 장점 2가지
제85회(2008) 2교시 2번 · 25점
A전자회사에서 개발구매하는 김 과장은 전자레인지 개발납기지연의 요인인 금형 발주 및 제작의 납기단축이 개선대상이라는 사업부장의 지시를 받고 구매부서와 금형 업체와 공동으로 개선활동을 추진하였다. 그러나 추진활동의 한계로 납기 단축실적은 목표대비 저조한 것으로 나타났다. 따라서 차기 개선 프로젝트에서는 마케팅 및 제품설계부서의 참여를 요청할 것으로 결정하였는데 참여 확대 원인을 추정하여 기술하시오.
제97회(2012) 3교시 1번 · 25점
자재의 조달 및 구매활동과정에서 구매가격을 결정하는 가격산정 방식을 열거하고, 각 방식별로 실행방법을 설명하시오.
제103회(2014) 1교시 2번 · 10점
분산구매와 집중구매를 비교하여 설명하시오.

1.3.2 외주·아웃소싱 전략¶

외주(아웃소싱)의 목적 (76·124회)¶

외주는 기업이 수행하던 활동의 일부를 외부 전문기업에 맡기는 것이다.

원가 절감: 외부 전문업체의 규모의 경제·낮은 인건비 활용
핵심역량 집중: 비핵심 활동을 넘기고 핵심 기술·공정에 자원 집중
생산능력 보완: 수요가 일시적으로 늘 때 설비 투자 없이 대응
전문 기술 활용: 내부에 없는 기술·노하우 확보
투자 위험 분산과 고정비의 변동비화
수요·기술 변화에 대한 유연성 확보

외주 전략의 이점과 위험 요소 (124회)¶

이점	위험 요소
원가 절감, 고정비 감소	핵심 기술·노하우 유출
핵심역량 집중	품질·납기에 대한 통제력 약화
생산능력·유연성 확보	공급자 의존과 교섭력 약화
외부 전문성 활용	거래·관리 비용 등 숨은 비용
투자 위험 분산	내부 역량의 공동화(空洞化)
	공급 중단 리스크(부도·재해·지정학)

위험 대응: 핵심/비핵심 구분을 명확히 하는 외주 정책, 공급자 평가·인증, 계약상 품질·납기·기밀 조항, 복수 공급처 확보, 정기 감사와 성과 관리

외주업체와의 관계: 계열화 vs 전문화 (71회)¶

구분	계열화	전문화
개념	특정 모기업에 전속되어 장기·안정적으로 거래	특정 기술·품목에 특화해 여러 고객과 거래
장점	안정적 공급, 품질·납기 협력 용이, 모기업의 기술 지도·자금 지원, 공동 개발	규모의 경제로 원가 경쟁력, 전문 기술 축적, 협력사의 자립성
단점	종속성 심화, 경쟁 부재로 원가 상승, 협력사의 혁신 의욕 저하	우선 공급 확보 어려움, 기술 유출 우려, 관계가 느슨함

교섭력 의존 관계 vs 공동생산자 관계 (76회)¶

구분	교섭력 의존 관계(대립적 관계)	공동생산자 관계(파트너십)
공급자 수	많음(경쟁 유도)	적음(소수 정예)
계약 기간	단기, 건별	장기
선정 기준	가격 중심	품질·기술·납기·신뢰 종합
정보 공유	최소	생산계획·설계 정보까지 공유
품질 보증	수입 검사	공급자 품질 보증(무검사 납품)
설계 참여	없음	개발 초기부터 참여(ESI)
이익 배분	제로섬	원가 절감 성과 공유(윈윈)

JIT·린 생산이 확산되면서 공동생산자 관계가 중요해졌다. 다만 레버리지 품목처럼 경쟁이 효과적인 품목은 교섭력 관계가 적합할 수 있다.

동일 부품의 공급처가 많을 때의 단점 (130회)¶

물량이 분산되어 규모의 경제를 잃고 단가가 오름
공급처마다 공정이 달라 품질 편차(산포) 증가
공급자 평가·감사·발주 등 관리 비용 증가
공급자가 장기 투자·개선에 나설 유인이 줄어 협력 관계 약화
설계 변경이나 기술 협력을 여러 곳과 해야 해 대응 속도 저하
문제 발생 시 추적성 저하

→ 대안: 품목 특성에 맞는 적정 공급처 수(전략 품목은 1~2원화, 공급 위험 품목은 복수화)를 유지한다.

답안 작성 포인트

외주 문제는 목적 → 이점·위험 → 위험 대응 → 바람직한 관계 순으로 쓴다.
관계 비교 문제(71·76회)는 비교 기준을 7개 안팎으로 잡은 표를 쓰고, 결론에서 "품목 특성에 따라 관계를 차별화"로 맺는다.

관련 기출 4문항 (71회, 76회, 124회, 130회)

제71회(2003) 2교시 6번 · 25점
자재조달을 위해 외주가공을 하는 경우에 외주업체와의 관계를 계열화 또는 전문화해야 하는데, 이에 대한 장․단점을 설명하시오.
제76회(2005) 3교시 6번 · 25점
자재나 부품의 아웃소싱(Outsourcing)을 실시하는 목적을 논하시고, 협력기업과의 관계를 교섭력의존 관계와 공동생산자 관계로 구분하여 특징을 비교하시오.
제124회(2021) 2교시 3번 · 25점
외주(Outsourcing) 전략의 이점과 위험요소를 설명하시오.
제130회(2023) 1교시 7번 · 10점
외주 아웃소싱에서 동일부품의 공급처가 많을 때의 단점을 설명하시오.

1.3.3 수직적 통합과 자가생산·외주 결정¶

수직적 통합의 정의 (106·115·130회)¶

수직적 통합(Vertical Integration)은 원자재 → 부품 → 제조 → 유통 → 고객으로 이어지는 공급사슬의 앞·뒤 단계를 기업이 직접 소유하거나 내부화하는 전략이다. 자가생산 범위를 넓히는 의사결정이며, 생산전략의 구조적 의사결정 중 하나다.

flowchart LR
    R["원자재"] --> P["부품"] --> M["자사 제조"] --> D["유통·판매"] --> C["고객"]
    M -.->|후방통합| P
    M -.->|전방통합| D

유형과 사례 (130회)¶

유형	개념	사례
후방통합 (Backward)	공급자 쪽(원자재·부품)으로 통합	① 테슬라의 배터리 셀 자체 생산 ② 애플의 자체 칩(Apple Silicon) 설계 ③ 스타벅스의 원두 로스팅 공장 직접 운영
전방통합 (Forward)	고객 쪽(유통·판매)으로 통합	① 애플의 직영 매장(Apple Store) ② 의류 SPA 브랜드(자라)의 기획·생산·판매 일원화 ③ 정유사의 직영 주유소

수직적 통합이 유리한 시점 (115회)¶

공급자가 적고 공급자의 교섭력이 강할 때
핵심 부품의 기술 보호·확보가 경쟁우위의 원천일 때
공급이 불안정하거나 품질·납기 통제가 꼭 필요할 때
외부 거래 비용(탐색·협상·감시)이 클 때
내부 생산이 경제성을 갖출 만큼 수요 규모가 클 때
시장이 성장기에 있어 안정적인 공급망 확보가 중요할 때

장점과 단점¶

장점	단점
원가 절감(이윤 마진·거래비용 내부화)	대규모 투자와 고정비 증가
공급 안정성, 품질·납기 통제	기술·수요 변화에 대한 유연성 저하
핵심 기술 보호와 차별화	핵심역량 분산, 관리 복잡성
시장 정보 확보(전방통합)	내부 거래라 경쟁 압력이 없어 비효율 가능

자가생산·외주생산(Make or Buy) 결정 시 고려사항 (106회)¶

구분	고려사항
원가	총소유원가(TCO) 비교, 손익분기 생산량, 설비 투자비
전략	핵심역량 여부, 기술 보호 필요성, 장기적 유연성
생산능력	여유 능력 유무, 설비·인력 확보 가능성
품질·납기	품질 통제 필요성, 공급자의 납기 신뢰성
공급 시장	공급자 수와 역량, 공급 위험, 가격 안정성
기타	노사 관계, 법규, 기밀 유지

손익분기 분석: 자가생산 총비용 \( FC + VC_m \cdot Q \), 구매 총비용 \( P \cdot Q \)일 때

\[ Q^* = \frac{FC}{P - VC_m} \]

수요량이 \( Q^* \)보다 크면 자가생산, 작으면 외주가 유리하다. (예: 설비 고정비 2,000만 원, 자가 변동비 6,000원/개, 구매가 10,000원/개이면 \( Q^* = 20{,}000{,}000 / 4{,}000 = 5{,}000 \)개)

답안 작성 포인트

정의 → 공급사슬 그림(후방·전방 화살표) → 유형별 사례 → 장단점 → 유리한 시점 순서로 쓴다.
130회처럼 사례를 요구하면 국내외의 잘 알려진 기업 사례를 유형별로 3개씩 정확히 맞춘다.
Make or Buy는 정성 요인 표와 손익분기 식을 함께 써서 정량·정성 양면을 보여 준다.

관련 기출 3문항 (106회, 115회, 130회)

제106회(2015) 3교시 4번 · 25점
공급사슬과 관련하여 다음 각 물음에 답하시오.

문제 전문

공급사슬과 관련하여 다음 각 물음에 답하시오.
(1) 수직적 통합(Vertical Integration)에 대하여 설명하시오.
(2) 자가생산 또는 외주생산 결정시 고려해야 할 사항들에 대하여 설명하시오.
제115회(2018) 4교시 4번 · 25점
공정을 결정하거나 설계할 때의 고려요인 중 수직적 통합(Vertical Integration)이 있다. 수직적 통합의 정의 및 유리한 시점, 후방통합(Backward Integration)과 전방통합(Forward Integration)에 대해 설명하시오.
제130회(2023) 2교시 6번 · 25점
기업의 성장전략 중 수직적 통합의 정의와 2가지 유형을 설명하고, 각 유형별 사례를 3가지씩만 쓰시오.

1.3.4 공급자 관계관리(SRM·JIT II)¶

SRM(Supplier Relationship Management, 공급자 관계관리) (94회)¶

정의: 공급자를 전략적 중요도에 따라 분류하고, 선정·평가·협업·육성 전 과정을 체계적으로 관리해 공급망 전체의 가치를 높이는 경영 활동과 정보시스템이다. 고객 쪽의 CRM에 대응하는 개념이다.

구성 요소

공급자 분류: Kraljic 매트릭스 등으로 전략·레버리지·병목·일상 공급자 구분
선정·평가: 품질(Q), 원가(C), 납기(D), 기술(T), 재무 안정성, ESG 평가
협업: 공동 개발(ESI), 생산계획·수요 정보 공유, 공동 원가 절감
성과 관리·육성: 정기 평가, 등급별 인센티브, 기술 지도
정보시스템: 전자구매(e-Procurement), 공급자 포털, 계약·성과 데이터 관리

효과: 구매 원가 절감, 조달 리드타임 단축, 품질 향상, 공급 리스크 감소, 혁신 아이디어 확보

JIT II (106·112회)¶

정의: 미국 Bose社(1987, Lance Dixon)가 처음 도입한 방식으로, 공급업체 직원(In-plant Representative)이 구매 기업에 상주하면서 구매 담당자의 역할을 대신하는 공급자 협력 체계다.

운영 방식

공급자 상주 직원이 구매 기업의 생산계획을 보고 직접 발주·납기 관리
신제품 개발 회의에 참여해 설계 단계부터 부품·원가 제안
구매 기업의 정보시스템과 시설에 접근할 권한 부여

효과: 구매 업무와 인력 절감, 의사소통 지연 제거, 조달 리드타임·재고 감소, 개발 기간 단축, 공급자와의 신뢰 강화

성공 조건: 높은 상호 신뢰와 장기 계약, 기밀 보호 장치, 상주 직원의 전문성, 경영층 지원

구분	JIT	JIT II
초점	자재 흐름의 동기화(필요한 때 필요한 만큼)	정보·인력 수준의 공급자 통합
공급자 역할	정시·소로트 납품	구매 기업 안에서 구매·계획 업무 수행
관계	장기 협력	파트너십이 더 깊은 형태(사실상 내부 조직화)

답안 작성 포인트

세 문항 모두 10점 단답형이다. 정의(도입 배경) → 구성·운영 방식 → 효과 → 성공 조건의 4줄 틀로 쓴다.
JIT II는 반드시 Bose社 사례와 상주 직원(In-plant Rep)이라는 키워드를 넣고, JIT와의 차이를 한 줄 덧붙인다.

관련 기출 3문항 (94회, 106회, 112회)

제94회(2011) 1교시 4번 · 10점
SRM(Supplier Relationship Management)
제106회(2015) 1교시 4번 · 10점
JIT Ⅱ
제112회(2017) 1교시 8번 · 10점
JIT II(Just In Time II)