1.4 인력과 직무설계¶

출제기준

1. 생산전략 › 4. 인력과 직무설계

출제 경향¶

총 25문항 출제 (1교시 단답형 15 · 2~4교시 논술형 10) · 최근 10개 회차(109~139회) 4문항 · 최근 출제 제139회

주제	출제 수	출제 회차
1.4.1 조직구조와 조직 설계	13	65회, 68회, 70회, 71회, 73회, 76회, 91회, 103회
1.4.2 동기부여·리더십·조직행동	6	68회, 94회, 115회, 127회
1.4.3 직무설계와 다기능화	4	63회, 68회, 79회, 139회
1.4.4 권한위양	2	71회, 130회

목차¶

조직구조와 조직 설계
동기부여·리더십·조직행동
직무설계와 다기능화
권한위양

1.4.1 조직구조와 조직 설계¶

관리기능과 경영조직의 구성원칙 (68·71회)¶

관리기능(Management Functions): H. Fayol은 관리를 계획 → 조직 → 지휘 → 조정 → 통제(POCCC)의 순환 과정으로 보았다. 오늘날에는 계획(Plan)·조직(Organize)·지휘(Lead)·통제(Control)의 4기능으로 많이 정리한다.

경영조직의 구성원칙

원칙	내용
전문화(분업)의 원칙	업무를 기능별로 나눠 전문성과 능률을 높임
명령 일원화의 원칙	한 사람은 한 명의 상사에게서만 명령을 받음
통제 범위의 원칙	한 관리자가 효과적으로 관리할 수 있는 부하 수에는 한계가 있음
권한·책임 일치의 원칙	직무·권한·책임의 크기가 같아야 함(삼면등가)
권한 위양의 원칙	일상 업무의 권한은 하위자에게 위임
계층 단축의 원칙	의사소통이 빠르도록 계층을 줄임
조정의 원칙	분업된 활동을 공동 목표로 통합

조직 형태 비교 (65·73·76회)¶

형태	특징	장점	단점
직계(라인) 조직	최고경영자 → 작업자로 이어지는 단일 명령 계통	명령 일원화, 책임 명확, 신속한 결정	관리자 부담 과중, 전문성 부족
직능식 조직 (Taylor 기능식)	작업자가 기능별 전문 직장(감독자) 여러 명의 지시를 받음	① 전문화로 작업 능률·품질 향상 ② 전문 직장이 지도하므로 감독자 양성이 쉬움	명령 일원화 위반, 책임 소재 불명확, 조정 곤란
라인·스태프 조직	라인 조직에 전문 스태프가 조언·지원	명령 일원화 + 전문성	라인·스태프 간 갈등
사업부제 조직	제품·지역별로 독립 채산 사업부	책임경영, 시장 대응 신속	자원 중복, 사업부 이기주의
매트릭스 조직	기능 조직 + 프로젝트 조직의 이중 명령	자원 공유, 유연성	이중 보고에 따른 혼란·갈등
프로젝트 조직	특정 목표를 위해 한시적으로 편성	목표 지향, 혁신적	한시성으로 소속감·경력 관리 문제

프로젝트 조직과 프로젝트 팀 (65·73회)¶

특성: ① 특정 목표 지향 ② 한시성(목표 달성 후 해산) ③ 여러 부서 전문가로 구성된 이질적 집단 ④ 동태적·혁신적 ⑤ 프로젝트 관리자(PM) 중심의 통합

구조 형태 (PM 권한이 약한 순서)

형태	내용
기능형	기존 기능 부서 안에서 프로젝트 수행, PM 권한 거의 없음
약한 매트릭스	PM은 조정자 역할, 기능 관리자가 자원 통제
균형 매트릭스	PM과 기능 관리자가 권한을 나눔
강한 매트릭스	PM이 자원·일정에 대한 주된 권한 보유
순수(전담) 프로젝트형	독립된 프로젝트 조직, 구성원이 프로젝트에 전담 배치

학습조직 (65회)¶

P. Senge(1990, 『제5경영(The Fifth Discipline)』)는 구성원이 지속적으로 학습하며 스스로 변화하는 조직을 학습조직이라 하고, 다섯 가지 기본 학습 분야를 제시했다.

시스템 사고(Systems Thinking): 부분이 아닌 전체의 상호관계와 패턴을 보는 사고 — 나머지 넷을 통합하는 '제5의 원리'
개인적 숙련(Personal Mastery): 개인이 비전을 명확히 하고 역량을 끊임없이 키우는 것
정신 모델(Mental Models): 고정관념과 가정을 드러내고 성찰해 바꾸는 것
공유 비전(Shared Vision): 구성원이 함께 그리는 미래상으로 몰입을 이끌어 냄
팀 학습(Team Learning): 대화와 토론으로 집단의 학습 능력을 키움

조직문화 (68회)¶

정의: 조직 구성원이 공유하는 가치관·신념·행동 규범의 총체다. E. Schein은 인공물(눈에 보이는 상징·행동) → 신봉하는 가치 → 기본 가정의 3수준으로 설명한다. 기능: 구성원의 정체성과 일체감, 조직 몰입, 행동의 판단 기준, 조직의 안정성 유지. 단, 강한 문화는 변화에 저항하는 요인이 될 수 있다.

자율경영팀과 소집단 독립채산 조직¶

자율경영팀(Self-managing Team) (70회): 감독자 없이 팀원 스스로 작업 계획·일정·작업 배분·품질관리·교육(때로는 채용·평가까지)을 맡는 팀이다. 다기능화, 정보 공유, 권한 위양, 팀 성과 보상이 성공 조건이다.

아메바 경영 (71·91회): 교세라 창업자 이나모리 가즈오가 만든 경영 방식이다.

구분	내용
개념	조직을 5~10명 안팎의 소집단(아메바)으로 나누고, 각 아메바를 독립채산 단위로 운영
목적	① 시장에 직결된 부문별 채산 제도 확립 ② 경영자 의식을 가진 리더 육성 ③ 전원 참가 경영
핵심 지표	시간당 채산 = (매출 − 경비) ÷ 총 노동시간 → 1시간당 창출한 부가가치
운영 원리	아메바 간 사내 매매, 매일·매월 채산표 공개, 상황에 따라 아메바를 분열·통합
전제	경영 철학(교세라 필로소피)의 공유 — 부문 이기주의를 막는 장치
효과	원가 의식 향상, 현장 중심의 신속한 의사결정, 인재 육성
유의점	지나친 채산 경쟁으로 부문 간 갈등, 관리회계 부담

소사장제 도입 절차 (70회)

도입 목적과 기본 방침 수립(경영층 의지 확인)
대상 부문 선정: 독립성이 있고 성과 측정이 가능한 공정·제품라인
소사장 선발과 경영 교육
사업 범위와 거래 조건 결정: 내부 이전가격, 설비·공간 임대 조건, 인력 이동
계약 체결과 법률 검토(근로자 지위·위장도급 문제 예방)
시범 운영과 문제점 보완
성과 평가·보상 체계 확정과 확대 적용
모기업의 경영·기술 지원 체계 구축

기종장(Cell Company) 방식 (103회): 기종(제품군)별 책임자인 기종장에게 개발·생산·원가·품질의 권한과 손익 책임을 함께 주어, 기종 단위를 사내 소회사처럼 운영하는 제도다. 실행 과정: 대상 기종 선정 → 기종장 선임과 권한 위임 → 기종별 손익 관리 체계(관리회계) 구축 → 기능 부서를 지원 조직으로 재편 → 성과 평가·보상 → 정착·확대

변화하는 환경에 맞는 바람직한 조직 특성 (71회)¶

특성	내용
유연성	시장 변화에 따라 조직을 신속히 재편(팀제, 프로젝트 조직)
수평화	계층을 줄여 의사결정 단축
권한 위양·자율성	현장이 즉시 판단·대응
고객·프로세스 지향	기능 중심에서 고객 가치 프로세스 중심으로
학습 능력	지식 공유와 지속적 개선(학습조직)
네트워크화	외부 협력사와 연계, 핵심역량 집중
정보 공유	투명한 정보 흐름과 디지털 협업

답안 작성 포인트

1.4에서 가장 많이 나온 주제다(13문항). 대부분 10점 단답형이므로 정의 + 특징 3~4개 + 장단점 틀로 짧고 정확하게 쓴다.
아메바 경영은 이나모리 가즈오, 시간당 채산, 경영 철학 공유 세 키워드를 반드시 넣는다.
학습조직은 Senge의 5가지 분야를 원어와 함께 쓰고 시스템 사고가 '제5의 원리'임을 밝힌다.

관련 기출 13문항 (65회, 68회, 70회, 71회, 73회, 76회, 91회, 103회)

제65회(2001) 1교시 12번 · 10점
Project형 조직
제65회(2001) 2교시 3번 · 25점
학습조직에서 조직과 구성원들의 5가지 기본학습 분야를 설명하시오.
제68회(2002) 1교시 3번 · 10점
OC(Organizational Culture) : 조직문화
제68회(2002) 1교시 8번 · 10점
경영조직의 구성원칙
제70회(2003) 1교시 8번 · 10점
자율경영팀(Self-managing Team)
제70회(2003) 3교시 4번 · 25점
소사장제 도입을 위한 세부추진 절차에 대하여 설명하시오.
제71회(2003) 1교시 11번 · 10점
관리기능
제71회(2003) 1교시 13번 · 10점
아메바조직
제71회(2003) 4교시 6번 · 25점
시장의 요구가 다양하고 빠르게 변화하는 기업환경에 대응하기 위한 조직의 바람직한 특성을 설명해보시오.
제73회(2004) 4교시 1번 · 25점
Project team의 특성과 구조형태에 대하여 설명하시오.
제76회(2005) 1교시 3번 · 10점
직능식(Functional) 조직의 장점(2가지).
제91회(2010) 2교시 4번 · 25점
교세라의 아메바 경영에 대하여 체계적으로 서술하시오.
제103회(2014) 1교시 1번 · 10점
기종장(機種長: Cell Company Organization)방식의 개념과 이 제도를 실행해가는 과정을 설명하시오.

1.4.2 동기부여·리더십·조직행동¶

동기부여 이론¶

이론	핵심 내용	관리적 시사점
Maslow 욕구 5단계 (68회)	생리 → 안전 → 사회적(소속·애정) → 존경 → 자아실현 욕구. 하위 욕구가 충족되면 상위 욕구가 동기 요인이 됨	구성원의 욕구 수준을 파악해 단계에 맞는 보상 제공
Herzberg 2요인 이론	위생요인(급여·작업환경·감독·회사 정책)은 불만족만 없애고, 동기요인(성취·인정·직무 자체·책임·성장)이 만족과 동기를 만듦	직무충실화로 동기요인 강화
McGregor X·Y 이론	X: 인간은 일을 싫어해 통제가 필요 / Y: 인간은 자율적으로 책임을 짐	Y이론에 기반한 참여·위임 경영
Ouchi Z 이론 (115회)	미국식(A형)에 일본식(J형) 경영의 장점을 접목한 모형	아래 표 참고

Z 이론의 특징 (W. Ouchi, 1981)

항목	A형(미국)	J형(일본)	Z형
고용	단기	종신	장기 고용
평가·승진	빠름	느림	비교적 느린 평가·승진
경력 경로	전문화	비전문화	적당히 전문화(직무순환)
의사결정	개인	집단(합의)	집단 합의
책임	개인	집단	개인 책임
통제	명시적	암묵적	암묵적 통제 + 명시적 측정
관심	업무 중심	전인적	전인적 관심

이직과 사기 저하 문제의 해결 (68회)¶

원인 진단: 작업환경과 급료는 Herzberg의 위생요인이다. 위생요인이 충족되어 불만족은 줄었지만, 성취감·인정·성장 같은 동기요인이 부족해 이직과 사기 저하가 생긴 것으로 볼 수 있다. 먼저 이직자 면담과 사기 조사(설문)로 원인을 확인한다.

영역	대책
직무	직무충실화·직무순환·다기능화로 단조로움 해소, 작업 개선 참여
인정·보상	성과 인정과 포상, 공정한 평가, 숙련도에 따른 보상(숙련급)
성장	교육훈련과 경력 개발 경로 제시, 자격 취득 지원
참여·소통	제안 제도, 분임조·팀 활동, 경영 정보 공유, 정기 간담회
리더십	감독자 리더십 교육, 코칭형 관리
정착	신입 사원 멘토링·OJT, 동료 관계 형성 지원

MBO(목표에 의한 관리) (94회)¶

정의: P. Drucker(1954)가 제시한 것으로, 상사와 부하가 함께 목표를 정하고, 부하가 자기통제로 실행한 뒤 결과를 평가하는 관리 방식이다.

절차: 조직 목표 설정 → 부서·개인 목표 합의(구체적·측정 가능·기한) → 실행과 자기통제 → 중간 점검 → 성과 평가와 피드백

장점: 목표 의식과 동기 부여, 참여와 의사소통 활성화, 객관적 평가 기준
단점: 단기·정량 목표에 치우침, 목표 설정에 시간 소요, 환경 변화에 따른 목표 경직성

Thomas-Kilmann 갈등 해결 모델 (94회)¶

자기 주장성(내 관심사 충족)과 협조성(상대 관심사 충족)의 두 축으로 갈등 해결 방식을 다섯 가지로 나눈다.

방식	자기주장성 / 협조성	적합한 상황
경쟁(Competing)	높음 / 낮음	긴급하거나 반드시 관철해야 할 때
협력(Collaborating)	높음 / 높음	양측 목표가 모두 중요하고 시간이 있을 때(윈윈)
타협(Compromising)	중간 / 중간	시간이 없고 대등한 힘의 양측이 절충할 때
회피(Avoiding)	낮음 / 낮음	사안이 사소하거나 냉각기가 필요할 때
수용(Accommodating)	낮음 / 높음	관계 유지가 더 중요하거나 내가 틀렸을 때

조직행동 용어 (127회)¶

용어	정의
직무만족	자신의 직무와 직무 경험에 대해 느끼는 긍정적 정서 상태
직무관여	자신의 직무에 심리적으로 동일시하고, 직무 성과를 자기 가치로 여기는 정도
조직몰입	조직의 목표·가치를 받아들이고 조직에 남으려는 정도. Meyer & Allen은 정서적·지속적·규범적 몰입으로 구분
심리적 계약	문서화되지 않았지만 조직과 구성원이 서로에게 기대하는 의무와 약속에 대한 믿음(D. Rousseau). 위반되면 신뢰·몰입이 크게 떨어짐

답안 작성 포인트

이론 단답형은 제창자 + 핵심 구조(단계·축·유형) + 관리적 시사점을 꼭 넣는다. 그림(Maslow 피라미드, Thomas-Kilmann 2축 그래프)을 그리면 좋다.
68회 같은 사례형은 원인 진단(Herzberg 2요인) → 영역별 대책 → 기대 효과로 쓰면 이론과 실무를 함께 보여 줄 수 있다.

관련 기출 6문항 (68회, 94회, 115회, 127회)

제68회(2002) 1교시 4번 · 10점
Maslow의 욕구 5단계
제68회(2002) 4교시 6번 · 25점
A회사는 소규모 제조업체로서 작업환경과 급료도 비교적 만족스럽지만, 최근에 작업자의 이직이 빈번하고 사기도 크게 저하되었다. 귀하가 생산부장이라면 어떻게 이 문제를 해결하겠는가 ?
제94회(2011) 1교시 8번 · 10점
Thomas Kilmann의 갈등해결모델
제94회(2011) 1교시 11번 · 10점
MBO(Management by Objective)
제115회(2018) 1교시 10번 · 10점
윌리엄 오우치(William Ouchi) 교수가 제창한 Z 이론
제127회(2022) 1교시 5번 · 10점
다음 용어를 설명하시오.

문제 전문

다음 용어를 설명하시오.
① 직무만족 ② 직무관여 ③ 조직몰입 ④심리적 계약

1.4.3 직무설계와 다기능화¶

직무설계의 정의 (139회)¶

직무설계(Job Design)는 조직의 목표 달성과 구성원의 만족을 함께 이루도록 직무의 내용·수행 방법·다른 직무와의 관계를 정하는 것이다. 효율(생산성)과 인간적 측면(동기·만족)의 균형이 핵심이다.

직무설계의 방법¶

방법	개념	장점	단점
직무전문화(Specialization)	직무를 작고 단순한 과업으로 나눠 반복 수행	숙련이 빠르고 능률·통제 용이, 훈련비 적음	단조로움, 소외감, 결근·이직 증가
직무순환(Job Rotation)	일정 기간마다 작업자를 여러 직무로 이동	다기능화, 단조로움 감소, 결원 대응	숙련 전까지 생산성 저하, 전문성 약화
직무확대(Job Enlargement)	같은 수준의 과업 수를 수평적으로 늘림	다양성 증가, 단조로움 감소	일만 늘었다는 불만 가능
직무충실화(Job Enrichment)	계획·통제·평가 같은 관리 권한을 수직적으로 부여	책임감·성취감, 동기 부여(Herzberg 동기요인)	능력이 필요하고 모든 직무에 적용은 어려움

직무확대와 직무충실화 비교 (79회)

구분	직무확대	직무충실화
방향	수평적 확대(양)	수직적 확대(질)
내용	비슷한 수준의 과업 추가	계획·결정·통제 권한 추가
이론적 배경	단조로움 해소	Herzberg 2요인 이론의 동기요인
효과	다양성 증가	책임감·자율성·성취감 증가

직무특성모델 (Hackman & Oldham)¶

5가지 핵심 직무 특성이 세 가지 심리 상태를 거쳐 동기·만족·성과로 이어진다는 모형이다.

핵심 직무 특성: 기술 다양성, 과업 정체성, 과업 중요성 → 일의 의미 / 자율성 → 책임감 / 피드백 → 결과에 대한 인식
동기잠재력 점수:

\[ MPS = \frac{\text{기술 다양성} + \text{과업 정체성} + \text{과업 중요성}}{3} \times \text{자율성} \times \text{피드백} \]

다기능화 (63·68회)¶

배경과 필요성

다품종 소량생산과 수요 변동 → 작업자를 탄력적으로 배치할 필요
셀 생산·U라인 도입 → 한 사람이 여러 공정을 맡아야 함
제품기술의 빠른 변화 → 특정 기능만으로는 대응 곤란
결근·인력난·고령화에 대한 대응력
작업자의 성장과 동기 부여

추진상의 장해요인 (63회)

장해요인	내용
작업자 저항	업무 부담 증가, 기존 숙련의 가치 하락에 대한 불안
교육 부담	훈련 비용·시간, 숙련 전까지의 일시적 생산성 저하
보상 체계	직무급·연공급 체계에서는 다기능화에 대한 보상이 없음
노조·직무 경계	직무 구분의 변경에 대한 노조 반발
관리 역량	감독자의 교육 능력과 다기능 평가 체계 부족

직무설계 방법과 운용 방법 (68회)

설계: 공정·직무 분석 → 필요한 기능 목록 정의 → 직무를 묶어 다기능 직무로 재설계(직무확대·충실화) → 표준작업서 정비
운용: 기능 보유 현황을 스킬 맵(다능공 육성표)으로 가시화하고 숙련 단계(① 지도 받으며 가능 ② 혼자 가능 ③ 다른 사람 지도 가능)를 관리, 계획적 직무순환과 OJT, 숙련도에 따른 보상(숙련급, skill-based pay), 정기 평가와 자격 인증

답안 작성 포인트

139회처럼 네 가지 방법을 물으면 비교표(개념·장점·단점) 하나로 정리하고, 확대(수평)와 충실화(수직)의 차이를 분명히 한다.
다기능화 문제는 배경 → 필요성 → 장해요인 → 추진 방안(스킬 맵·보상·교육) 순서로 쓴다.
직무특성모델과 MPS 공식을 덧붙이면 이론적 깊이를 보여 줄 수 있다.

관련 기출 4문항 (63회, 68회, 79회, 139회)

제63회(2001) 3교시 1번 · 25점
작업자의 “다기능화”가 제기된 배경과 필요성을 설명하고, 다기능화를 추진하는데 현실적으로 작용하는 장해요인을 논술하시오.
제68회(2002) 2교시 1번 · 25점
제품기술의 급속한 변화에 따라 실무담당자의 다기능화가 요구되고 있다. 이를 위한 직무설계 방법과 운용방법을 설명하시오.
제79회(2006) 1교시 8번 · 10점
직무확대와 직무충실화의 비교
제139회(2026) 4교시 2번 · 25점
직무설계의 정의에 대하여 설명하고, 직무설계 방법인 직무전문화, 직무확대, 직무충실화, 직무순환에 대하여 설명하시오.

1.4.4 권한위양¶

권한위양의 개념¶

권한위양(Delegation of Authority)은 상위자가 자기 직무의 일부와 그에 필요한 권한을 하위자에게 맡기는 것이다. 상위자는 전략적 업무에 집중하고, 하위자는 능력을 키우며 현장에서 신속히 결정할 수 있다.

효과적인 권한위양의 원칙 (71회)¶

원칙	내용
권한·책임 일치(삼면등가)의 원칙	맡긴 직무에 맞는 권한과 책임을 함께 부여
결과 기준 위임의 원칙	기대 성과·범위·기한을 명확히 하고 방법은 하위자에게 맡김
책임 존속(절대 책임)의 원칙	권한은 위양해도 최종 책임은 위양자에게 남음
예외의 원칙	일상적·반복 업무는 위임하고 예외적 사항만 상위자가 처리(Taylor)
명령 일원화의 원칙	한 업무의 권한은 한 사람에게 위임
능력 고려의 원칙	하위자의 능력과 경험에 맞게 단계적으로 위임
통제·피드백의 원칙	보고·점검 체계를 갖추고 결과에 피드백
신뢰의 원칙	위임 후 지나치게 간섭하지 않음

권한위양의 장애요인: 상위자의 불신·권한 상실 우려, 하위자의 책임 회피·능력 부족, 불명확한 목표, 통제 체계 미비

업무표준화와 권한위임의 관계 (130회)¶

표준화는 위임의 전제조건이다: 업무 절차와 판단 기준이 표준으로 정해져 있으면 하위자가 스스로 판단할 수 있어 안심하고 위임할 수 있다.
예외의 원칙과 연결된다: 표준 범위 안의 일상 업무는 위임하고, 표준을 벗어난 예외만 상위자에게 올린다.
표준은 통제 수단이 된다: 위임된 권한의 행사 결과를 표준과 비교해 평가·통제한다.
상호 보완 관계다: 위임된 현장이 개선한 내용이 다시 표준에 반영되어 표준 수준이 높아진다(표준화 → 위임 → 개선 → 재표준화).

단, 표준화가 지나치면 재량권이 줄어 위임의 의미가 약해지므로, 핵심 판단 영역에는 재량을 남겨 두어야 한다.

답안 작성 포인트

권한위양 원칙은 원칙명 + 한 줄 설명 표로 6~8개 쓴다. '책임 존속(절대 책임)'과 '예외의 원칙'은 빠뜨리지 않는다.
130회형은 "표준화 → 위임 → 통제 → 재표준화"의 순환 그림으로 관계를 보여 주면 효과적이다.