인력과 직무설계

Keywords

조직관리, 심리적 계약, 직무설계, 업무표준화, 권한위임

조직관리

조직 변화

기출: 121-4-6

혁신 성공 3단계 프로세스

쿠르트 레빈(Kurt Lewin)은 조직의 변화 관리와 혁신에 대한 중요한 이론을 제시한 심리학자로, 그의 변화 모델은 여전히 많은 조직에서 활용되고 있다. 레빈의 혁신성공 3단계 프로세스는 조직이 변화를 성공적으로 이끌어내기 위해 필요한 단계들을 설명한다. 이 3단계 프로세스는 해빙(Unfreezing), 변화(Change), 재동결(Refreezing)로 구성된다.

  1. 해빙(Unfreezing)
    • 목표: 기존의 생각이나 행동을 변화하려는 의식을 고취시킨다.
    • 설명: 변화는 조직 내에서 사람들이 기존의 방식이나 습관을 고수하려는 경향을 극복하는 과정에서 시작된다. 이 단계에서는 직원들이 현재의 방식을 유지하려는 저항을 인식하고, 변화가 필요함을 깨닫게 한다. 이를 위해 정보 제공, 교육, 설득 등을 통해 변화의 필요성을 설명하고 동기를 부여한다.
  2. 변화(Change)
    • 목표: 실제로 변화를 일으키고 새로운 방식이나 행동을 채택한다.
    • 설명: 해빙 단계를 통해 변화의 필요성을 인식한 후, 실제 변화가 일어나는 단계이다. 이 단계에서는 새로운 행동, 전략, 시스템 등이 도입된다. 변화가 효과적으로 이루어지기 위해서는 적절한 리더십과 지원이 필요하며, 직원들의 참여와 피드백을 통해 새로운 방식이 정착될 수 있다.
  3. 재동결(Refreezing)
    • 목표: 변화된 상태를 지속 가능한 형태로 고정시킨다.
    • 설명: 변화가 도입된 후, 그 변화가 조직 문화의 일부로 자리잡을 수 있도록 해야 한다. 재동결 단계에서는 새로운 방식이 일상적인 행동이나 규범으로 자리잡도록 시스템과 절차를 확립하고, 지속적인 훈련과 지원을 통해 변화가 지속되도록 한다. 이 단계는 조직이 변화된 상태를 유지하고 강화하는 데 중요하다.

이 3단계 프로세스는 조직 변화의 성공적인 실행을 위해 필요하며, 각 단계는 상호 연관되어 조직 내에서 지속 가능한 변화가 이루어지도록 돕는다.

혁신 성공을 위한 변화 관리 8단계 프로세스

존 코터(John Kotter)는 변화 관리 분야에서 중요한 이론을 제시한 전문가로, 그의 8단계 변화 관리 프로세스는 조직이 혁신을 성공적으로 이끌어내기 위한 구체적인 단계들을 제시한다. 이 모델은 조직이 변화를 성공적으로 관리하고, 장기적인 성공을 거두기 위한 전략적인 접근을 제시한다.

  1. 긴급성 만들기(Establish a Sense of Urgency)
    • 목표: 변화의 필요성을 모든 조직 구성원에게 인식시킨다.
    • 설명: 변화의 필요성을 강조하여 구성원들이 현재 상황에 안주하지 않도록 한다. 경쟁 상황, 시장 변화, 위기 등 외부와 내부의 압박을 통해 변화를 촉진하려는 긴급성을 만들어야 한다.
  2. 변화를 이끌 핵심 팀 구성(Form a Powerful Coalition)
    • 목표: 변화 추진을 위한 리더십 팀을 형성한다.
    • 설명: 변화의 리더가 될 핵심 인력(고위 관리자, 영향력 있는 인물 등)을 모아 팀을 만든다. 이 팀은 변화 추진의 중심이 되어, 조직의 다른 구성원들을 이끌고 변화를 성공적으로 실행한다.
  3. 비전 및 전략 개발(Develop a Vision and Strategy)
    • 목표: 조직 변화의 목표와 전략을 명확하게 정의한다.
    • 설명: 조직이 변화를 통해 무엇을 달성할 것인지, 구체적인 비전을 설정하고 이를 실현할 전략을 수립한다. 비전은 변화의 방향과 목표를 명확히 제시하고, 전략은 그 비전을 실현하는 방법을 구체화한다.
  4. 비전 공유(Communicate the Vision)
    • 목표: 변화에 대한 비전을 조직 내 모든 구성원과 공유한다.
    • 설명: 변화의 비전과 전략을 명확하고 지속적으로 커뮤니케이션하여 모든 직원들이 이 비전을 이해하고 자신의 역할을 인식하도록 한다. 이 단계에서는 효과적인 커뮤니케이션이 매우 중요하다.
  5. 직원들의 장애물 제거(Empower Broad-based Action)
    • 목표: 변화를 방해하는 장애물을 제거하고 직원들이 적극적으로 참여하도록 한다.
    • 설명: 변화 추진에 장애가 되는 구조적, 문화적 장벽을 없애고, 직원들이 새로운 행동과 아이디어를 자유롭게 실현할 수 있도록 지원한다. 교육, 권한 부여, 자원 지원 등이 포함된다.
  6. 단기적인 성과 창출(Generate Short-term Wins)
    • 목표: 변화를 추진하는 과정에서 빠른 성과를 창출하여 긍정적인 피드백을 얻는다.
    • 설명: 빠르게 눈에 띄는 성과를 만들어 조직 구성원들이 변화에 대한 신뢰를 쌓고, 계속해서 변화를 추진할 수 있는 동기를 부여한다. 이 성과들은 변화의 성공적인 사례로 활용된다.
  7. 변화의 강화 및 확대(Consolidate Gains and Produce More Change)
    • 목표: 단기적인 성과를 기반으로 변화의 범위를 확장한다.
    • 설명: 초기 성과를 바탕으로 변화를 계속해서 확장하고, 새로운 기회를 찾아 변화가 조직 전반에 걸쳐 깊숙이 뿌리내릴 수 있도록 한다. 추가적인 변화를 추진하며 조직 내 문화와 시스템에 변화를 통합한다.
  8. 변화의 지속적 정착(Anchor New Approaches in the Culture)
    • 목표: 변화가 조직의 문화로 정착되도록 한다.
    • 설명: 변화가 일시적인 것이 아니라 조직의 새로운 문화와 가치로 자리잡을 수 있도록 한다. 성공적인 변화는 조직의 일상적인 운영에 통합되고, 직원들에게 변화된 방식이 계속해서 실천되도록 격려한다.

존 코터의 8단계 변화 관리 프로세스는 변화 관리의 체계적인 접근을 제공하며, 각 단계는 조직이 성공적으로 변화를 이끌고 지속할 수 있도록 돕는다. 변화 관리가 단기적인 목표에 그치지 않고, 장기적으로 조직의 문화와 전략에 뿌리내릴 수 있도록 하는 것이 핵심이다.

기출: 127-1-5

심리적 계약

심리적 계약(psychological contract)이란 조직과 조직 구성원 간 상호 교환에 대한 암묵적인 의무와 기대 집합을 의미한다.1 즉, 계약 당사자는 상대방과 교환을 통해 자신이 어떠한 의무를 지고, 그에 따른 대가로 어떠한 것을 받을 권리가 있다고 믿는다. 이러한 계약이 형성되기 위해서는 계약 당사자 간 상호 기대감 내지 상호 의무감에 대한 조직 및 조직 구성원들 사이의 합의가 전제되어야 하며, 이러한 합의는 법적계약과 같이 명시적이기 보다 개인이 지각한 약속이나 합의(Perceived promise & agreement)에 근거한 암묵적인 형태를 띈다.

유형으로는 거래적 계약, 관계적 계약, 안정적 계약, 발전적 계약이 있다. 거래적 계약과 관계적 계약은 경제적 교환과 사회적 교환 개념을 빌린 유형이고, 안정적 계약과 발전적 계약은 형성 의도 및 지향점, 상호 간 이행하는 의무 성격에 따른 분류이다.

flowchart TB
subgraph 가가[특성에 따른 분류]
direction TB
나[거래적 계약]
다[관계적 계약]
end
subgraph 가나[의무 성격에 따른 분류]
direction TB
라[안정적 계약]
마[발전적 계약]
end
가[ㅤㅤ심리적 계약ㅤㅤ] --- 가가 & 가나

style 가 fill:#efefff

심리적 계약 분류

거래적 계약
  • 조직과 개인이 주로 물질적인 의무를 상호 교환하는 계약 형태이다. 그 내용이 구체적이고 한정적이며, 의무 이행에 대한 판단 또는 비교적 명확하다. 계약 기간이 상대적으로 짧으며 이에 따라 협상 등을 통해 계약 조건이 바뀔 수 있는 여지가 많은 특징이 있다.
관계적 계약
  • 조직과 개인이 심리적인 의무를 서로 교환하는 것을 중시하는 계약 형태이다. 거래적 계약과는 달리 계약기간이 보다 장기적이고 교환 내용 또한 지속적인 관계를 통해서만 확인이 가능한 사회 심리적 요소(socioemotional element)를 포함하는 특징이 있다.
안정적 계약
  • 조직에서 물질적인 의무 이행을, 개인은 심리적인 의무 이행을 중시하는 계약 형태이다. 조직이 물질적인 의무를 이행하는 것은 개인 요구 중 안정 요구를 충족시켜 주는 것이라 볼 수 있고 개인이 심리적인 의무를 이행하는 것은 조직의 안정을 유지하는데 기여하는 것으로 이해할 수 있다.
발전적 계약
  • 안정적 계약과 반대로 조직에서 심리적인 의무를, 개인은 물질적인 의무 이행을 중시하는 계약 형태이다. 조직이 심리적인 의무를 이행하는 것이 개인 요구 중 상위 요구를 충족시키는 기능을 한다고 본다. 성취, 도전, 자기개발 등의 욕구는 곧 개인 성장과 발전에 영향을 주는 요인으로 작용하기 때문에 조직이 심리적으로 사회적인 의무를 이행하는 것은 곧 개인 성장 욕구를 충족시키는 기능을 한다고 볼 수 있다. 반면 개인의 물질적인 의무 또한 조직 성과 향상을 통한 이윤 창출 및 기업 발전에 기여하기 때문에 기업의 성장 욕구를 충족하는 기능을 한다고 이해할 수 있다.

심리적 계약 영향

조직몰입은 조직에 대한 구성원의 정서적 반응으로, 조직 구성원이 자신이 속한 조직에 대해 일체감을 갖고 몰두하는 정도를 의미한다. Meyer & Allen(1990)은 3가지 차원으로 몰입을 나눴다.

flowchart TB
하[ㅤㅤ조직몰입ㅤㅤ] --- 가[정서적 몰입] & 나[지속적 몰입] & 다[규범적 몰입]

정서적 몰입
  • 조직에 대한 긍정적 공감대, 높은 참여의식을 반영하는 정신 상태
지속적 몰입
  • 현 조직에 남음으로써 얻는 이득이 조직을 떠남으로써 발생하는 비용보다 크기 때문에 조직에 남으로는 의도
규범적 몰입
  • 조직에 대한 어떤 의무감에 의해 몰입이 형성됨
Note 4.1 권한위임

상사가 업무에 대한 자신의 공식적인 권한을 부하직원에게 사적으로 위임하는 것을 의미한다.

Oliver(1990)는 리더가 부하에게 자율성을 부여하고 적극적으로 의사결정에 참여 하도록 유도하는 행위를 할 때 조직몰입과 통계적으로 유의한 정(+)의 상관 관계가 있다고 했다. 즉, 구성원의 조직몰입도를 높이려면 상사가 부하직원들에게 적절한 권한 위임을 통해 자율성을 부여하는 게 매우 중요하다.

조직신뢰는 조직과 구성원 간 객관적 고용관계상의 신뢰로서 구성원에게 조직이 유익하거나 적어도 해롭지 않은 행동을 수행할 것이라는 구성원의 조직에 대한 전체적인 평가와 확신으로 정의된다.

조직충성심이란 조직에 대해 정서적 애착을 갖고 헌신하려는 조직 구성원의 열정과 내적인 동기가 행동으로 표출된 것으로 최근 기업 인사관리에서 가장 관심을 보이는 변인 중 하나로 그 개념은 기본적으로 조직에 대한 신뢰로부터 출발한다.

상호성의 규범에서 비롯되어 제시된 조직후원인식은 조직 구성원의 조직에 대한 몰입 정도를 설명하는 몰입과는 반대로, 조직이 조직 구성원에게 몰입하는 정도에 따른 조직 구성원의 지각을 의미한다. 조직후원인식은 조직이 조직 구성원의 노력을 중요하게 여기며, 조직 구성원의 복지향상을 위하여 노력하고 있다는 것에 대해 조직 구성원이 형성하게 되는 전반적인 지각을 뜻하며, 조직 구성원의 노력이 정당하게 평가되고 있는지를 결정하고 조직 구성원의 인정, 소속, 자존 등의 욕구를 충족시키기 위하여 요구된다.

직무만족이란 한 개인의 직무나 직무 경험 평가 시에 발생하는 유쾌하고 긍정적인 정서 상태를 의미하며, 직무 환경에 대한 만족 정도를 나타낸다. 이러한 직무 만족은 조직 구성원의 성과나 태도 및 행동에 중요한 영향을 미치며, 궁극적으로 조직 구성원의 조직 목표 달성과 직결된다.

직무관여는 업무 의미 또는 업무 중요성과 같은 가치가 개인 가치 안으로 내면화된 정도를 의미한다.

심리적 계약 위반

심리적 계약이 지속적이고 정상적으로 작동하기 위해선 계약 당시 약속되었던 유인과 실제 이뤄진 유인 사이 격차가 없어야 한다. 기업 환경 변화에 따라 조직과 조직 구성원 사이의 약속이 지켜지지 못하는 상황이 발생할 수 있다. 이러한 상황은 조직 구성원의 계약에 대한 믿음과 현실 사이의 차이를 유발하며, 조직 구성원은 이를 마음속으로 느끼게 된다. 이렇게 조직과 조직 구성원 사이의 계약에 대한 조직 구성원의 믿음과 현실 사이의 차이를 조직 구성원이 지각하는 일련의 과정을 심리적 계약 위반이라고 정의한다.

심리적 계약 위반에 대한 인식은 상호 의무에 대한 기대 차이로부터 시작하며, 불확실한 상황에 대한 조직 구성원의 경계로 인해, 즉 불확실한 상황이 많아 질수록 조직 구성원의 심리적 계약 위반에 대한 인식이 증가한다. 특히 조직 변화가 빈번하며 조직 구성원의 교체가 용이할 경우 조직 구성원의 불안감은 증가하며, 그에 따른 심리적 계약 위반에 대한 인식 또한 증가하게 된다.

직무설계

직무단순화

직무단순화(Job Simplification)는 직무담당자가 좁은 범위의 몇 가지 일을 담당하도록 직무를 설계하는 방법이다.

장점
  • 직무 활동이 단순하고 반복적이기 때문에 작업자 교체가 용이하고 새로운 종업원을 교육시키기 쉬움
단점
  • 단순화가 과도하게 되면 종업원 동기부여가 어려움
  • 과도하게 전문화된 직무는 종업원에게 무료감을 주어 직무만족 저하의 원인이 됨
  • 결근율, 이직율, 태업의 원인이 됨
핵맨과 올드햄의 직무특성모형

J. Richard Hackman and Greg R. Oldham, “Development of the Diagnostic Survey,” Journal of Applied Psychology, 1975, pp.159-170.
기출: 118-3-1

직무확대

직무확대(Job Enlargement)는 동일한 직무에서 수행하는 작업의 수를 증가시켜, 작업자가 더 많은 활동을 하도록 하는 방법이다. 즉, 직무를 단순히 늘리는 것으로, 하나의 작업만 수행하던 직원을 여러 작업을 수행하게 하여 단조로움을 줄이고, 직무의 다양성을 제공한다.

특징
  • 동일한 수준의 직무를 수평적으로 확대하여 직무의 범위를 넓힌다.
  • 작업량 증가: 직무를 수행하는 데 필요한 작업의 수가 많아지므로, 직원은 더 많은 책임을 지게 된다.
  • 동기 부여: 반복적이고 단조로운 업무에서 벗어나게 되어 작업자에게 동기 부여가 될 수 있다.
장점
  • 직원이 다양한 작업을 수행하게 되므로 지루함이 감소하고, 일의 다양성이 생겨난다.
  • 직원의 직무 능력이 확대되어 다재다능한 인력을 만들 수 있다.
  • 단조로움을 줄이고 업무 만족도를 증가시킬 수 있다.
단점
  • 직무의 수가 많아지지만, 각 작업에 대한 전문성이 떨어질 수 있다.
  • 직원들이 많은 작업을 하게 되어 업무 과중으로 이어질 수 있다.

직무순환

직무순환(Job Rotation)은 직원이 일정 기간마다 다양한 직무를 경험하게 하는 방법이다. 직원은 일정 주기로 다른 직무로 이동하여 다양한 작업을 경험함으로써, 다기능을 습득하게 된다.

특징
  • 직무 이동: 일정 기간 후 직원이 다른 직무로 이동하여 다양한 업무를 경험하게 된다.
  • 경험 확대: 각 직무를 수행하면서 다양한 기술과 지식을 습득할 수 있다.
  • 업무의 단조로움 방지: 직원이 같은 일을 반복하는 것을 방지하고, 직무의 다양성을 제공한다.
장점
  • 직원들이 다양한 직무를 경험하게 되어 다기능적이고 유연한 인력을 양성할 수 있다.
  • 직무에서 발생할 수 있는 고립감을 줄이고, 다양한 경험을 통해 업무 만족도를 증가시킬 수 있다.
  • 직원의 경험이 풍부해져, 장기적으로 조직의 효율성을 높일 수 있다.
단점
  • 직무 변경 시 업무 숙련도가 떨어질 수 있다.
  • 직무 전환이 잦으면 각 직무에 대한 책임감이 약해질 수 있다.
  • 직무 전환이 자주 이루어지면, 직원들이 일정 직무에 대한 전문성을 쌓지 못할 수 있다.

직무충실화

직무충실화(Job Enrichment)는 직무 자체에 대한 내적 동기를 증진시킬 수 있도록 변경하는 방법이다. 직무의 책임감, 자율성, 그리고 도전적인 요소를 강화하여 직원이 직무에서 자기 성장을 느끼고 더 많은 만족을 얻을 수 있도록 한다.

특징
  • 직무의 의미와 책임을 부여하여 직원이 자기 주도적으로 업무를 수행할 수 있게 한다.
  • 직원에게 자율성을 부여하고, 목표 설정이나 문제 해결을 스스로 할 수 있는 기회를 제공한다.
  • 피드백을 통해 성취감을 얻도록 하여 직무에 대한 만족도를 높인다.
장점
  • 직원들이 자기 주도적으로 일할 수 있게 되어 책임감과 동기부여가 높아진다.
  • 창의성과 문제 해결 능력이 향상되며, 직무에 대한 자긍심이 증대된다.
  • 직무 만족도가 높아지고, 업무 효율성도 증대된다.
단점
  • 직무에 대한 책임이 늘어나면서 스트레스와 과중이 발생할 수 있다.
  • 직원의 능력이나 경험이 부족할 경우, 직무충실화가 오히려 업무 과중으로 이어질 수 있다.
  • 경영자나 조직이 각 직원에게 맞는 직무 충실화를 설계하는 데 어려움이 있을 수 있다.
기출: 130-1-9

업무표준화와 권한위임

업무표준화와 권한위임은 조직 내 효율적인 업무 수행을 위한 중요한 요소로, 두 가지는 서로 상호 보완적인 관계에 있다. 각각의 개념을 먼저 설명한 후, 이들이 어떻게 연결되는지에 대해 설명하겠다.

  1. 업무표준화
    • 정의: 업무표준화는 조직 내에서 이루어지는 업무를 일관되고 일률적인 방식으로 수행하기 위해 절차, 규칙, 방법 등을 표준화하는 과정이다. 이는 업무의 효율성과 일관성을 높이는 데 도움을 준다.
    • 목적: 업무가 일관되게 수행되도록 하여 오류를 최소화하고, 품질을 일정하게 유지하며, 새로운 직원이 쉽게 적응할 수 있도록 한다.
    • 예시: 고객 응대 매뉴얼, 생산 프로세스 표준화, 재고 관리 절차 등이 업무 표준화에 해당한다.
  2. 권한위임 (Note 4.1)
    • 정의: 권한위임은 상위 관리자나 리더가 하위 직원에게 업무를 수행할 수 있는 권한을 위임하는 과정이다. 권한을 위임함으로써 직원들은 더 많은 책임과 결정권을 가지게 되어, 의사결정을 더 효율적으로 할 수 있다.
    • 목적: 권한을 위임하여 업무 분담을 원활하게 하고, 책임감을 부여하며, 하위 직원들이 자율적으로 문제를 해결할 수 있도록 한다.
    • 예시: 부서장이나 팀장이 특정 프로젝트를 수행할 수 있도록 권한을 부여하는 것.
  3. 업무표준화와 권한위임의 관계
    • 업무표준화가 권한위임을 가능하게 한다
      • 업무가 표준화되면 각 직원은 일정한 절차와 규칙에 따라 업무를 수행할 수 있게 된다. 이렇게 표준화된 절차 덕분에 상위 관리자는 업무의 일관성과 품질을 보장할 수 있고, 그로 인해 더 많은 권한을 하위 직원에게 위임할 수 있게 된다.
      • 예를 들어, 고객 서비스 업무가 표준화되어 있다면, 고객 대응을 맡은 직원은 정해진 규정에 따라 자율적으로 고객 문제를 해결할 수 있게 된다. 이때 상위 관리자는 세부적인 지시 없이 큰 틀에서만 지침을 제공하며, 하위 직원에게 업무를 위임할 수 있다.
    • 권한위임이 업무표준화를 촉진한다
      • 권한을 위임받은 직원들은 더 많은 자율성과 책임감을 가지게 되어, 업무 개선과 표준화에 대한 피드백을 제공할 수 있다. 직원들은 현장에서 발생하는 문제점이나 개선사항을 신속하게 파악하고 제시할 수 있으며, 이를 통해 업무 표준화가 점진적으로 이루어지거나 보완될 수 있다.
      • 예를 들어, 현장 직원이 업무 프로세스의 비효율성을 발견하고 이를 상위 관리자에게 피드백하면서, 해당 업무의 표준화 과정을 개선할 수 있다.

업무표준화와 권한위임은 서로 상호 의존적이고 보완적인 관계에 있다. 업무표준화는 업무의 일관성을 보장하고, 관리자가 하위 직원에게 더 많은 권한을 위임할 수 있게 도와준다. 또한, 권한위임은 직원들에게 자율성을 부여하고, 현장에서의 피드백을 통해 업무 표준화 과정을 더욱 개선할 수 있도록 한다. 따라서 두 요소는 조직 내에서 효율적인 업무 수행과 책임 분담을 가능하게 하는 중요한 관계를 형성한다.

참고자료

각주

  1. https://ko.wikipedia.org/wiki/심리적_계약↩︎